Por qué mejorar los “Días Calle”: “Si no tienes flujo de caja, no puedes invertir ni tomar decisiones”.

Santiago.- Los DSO (Days Sales Outstanding, por si sigla en inglés) o las ventas pendientes de cobro, o los “Días Calle” como se conocen en Chile, es el Dedo 6 de la herramienta “Seis Dedos” de la Caja de Herramientas Corporativa, y corresponde a la disposición de nuestros clientes a pagar.

Se trata de un indicador de gestión que va directamente relacionado con el Flujo de Caja de la empresa, por lo que cuando los clientes se atrasan en el pago, tiene un impacto de costo negativo en la organización. Ahí la importancia de controlar cualquier pago pendiente.

Conforme a esta importancia, la subgerencia de Facturación y Cobranzas, liderada por Rómulo Díaz, y un amplio equipo interáreas desarrollaron un proyecto basado en la metodología design thinking (ver *Metodología) para reducir el valor del indicador DSO de un número acotado de clientes, de momento. La propuesta es parte de los proyectos e iniciativas de la transformación del negocio y promete impactar en tres focos de la estrategia corporativa: Líder en Servicios de Protección, Innovación y Eficiencia, y Relación Profunda con el Cliente (en ese orden de impacto).

Rómulo Díaz, líder del proyecto y moderador, cuenta en esta entrevista el proceso de diseño y la expectativa que esperan cumplir de aquí al 31 de diciembre: “Estoy convencido de que de aquí a diciembre llegaremos a los 77 días calle. Porque si no, no funciona”.

—¿Cuál es la finalidad de este proyecto?

—La idea es bajar los DSO de la compañía (de un promedio anual de 80 días en 2019 a 77 en 2020), un problema importante que hemos ido mejorando.

—¿Cómo está constituido el equipo de este proyecto?

—El proyecto cuenta con cinco equipos: Identificación de clientes, que debe identificar clientes con potencial de mejora del parámetro DSO; Investigación, encargado de hacer un levantamiento de todas las variables que afectan los DSO; Design Thinking, encargado de presentar propuestas de mejora; Project Management Office (PMO), encargado de seguimiento de acciones comprometidas; y Seguimiento, encargado de los resultados.

—¿Cuáles son las variables inmediatas que esperan mejorar con la implementación de este proyecto?

—Buscamos abordar dos aristas del DSO: cuentas por cobrar, que su retraso puede darse por múltiples factores, como documentación incompleta; y provisión de ingreso, es decir, lo que estimas que vas a cobrar por el servicio, sin haber emitido una factura en el mes en curso, pero que se hará efectiva al mes siguiente. Hace tres semanas empezamos a revisar este parámetro con dos clientes de los segmentos Soluciones de Seguridad, por temas de cuentas por cobrar, y Protección contra Incendios, por temas de provisión de ingreso.

—Teniendo esas dos grandes categorías, ¿qué problemas han evidenciado?

—Los problemas son distintos por cada cliente. Lo que queremos es juntar grupos de clientes y tipificar los problemas recurrentes para entregarles el tratamiento correcto y avanzar de forma más fácil al cobro ideal.

—¿De qué manera nos impacta tener un alto indicador de “Días Calle”?

—El ciclo de la cadena de venta comienza con un buen acuerdo comercial y finaliza con el cobro. El impacto de que no se cumpla la etapa del cobro es que no tengamos plata a fin de mes, y en mí política de trabajo no nos puede faltar el flujo de caja, porque es nuestra sangre para avanzar. Si no tienes caja, no puedes invertir ni tomar decisiones.

—¿Cuál es el promedio de DSO saludable para una empresa?

—Entre 68 y 75 días. Para ello es clave tener los acuerdos de venta bien tomados, desde el principio, para que tengamos los respaldos para poder cobrar.

—¿Qué oportunidades presenta para el negocio este proyecto?

—Por un lado, formalizar procesos. Por otro lado, nos ayuda a observar nuestras oportunidades de mejora. Y lo entretenido de este proyecto, lo que más me gusta, es que la comunicación es transversal para todos los involucrados. Todos aportamos ideas, hay una buena disposición de todos para participar y eso es súper importante. Cuando se genera cualquier iniciativa, por muy mínima que sea, ya hay avance.

*Metodología Design Thinking

Es una metodología de diseño de soluciones que se enfoca en la creatividad. Su objetivo es aprovechar las habilidades de los profesionales para encontrar soluciones novedosas a las necesidades de las personas.

Para hallar la solución correcta a un problema, el Design Thinking comprende cinco etapas:

Y en este proyecto, participan: Francisco Arteaga (Controller); Andrés Aravena, Daniela Migryk (Control y Reportes); Guillermo Budge, Gustavo Molina + Gerente Comercial del Cliente (Comercial); Manuel Muñoz, Agustín Cornejo (Legal); TBD + Branch Manager del Cliente (Operaciones); Loreto Lizama o persona de su equipo (Auditoría); Guillermo Córdova o persona de su equipo (Certificación Laboral); Rómulo Díaz o persona de su equipo (Facturación y Cobranza); Rasmus Nyberg (Operaciones); Jorge Costa y Javiera García (Transformación y Desarrollo de Negocios).